经营与管理是相对独立，互相融合的公司治理的两个方面，往往被统称为经管。他们是相辅相成，相互促进的关系，如果一方滞后将会影响另一方的推进，最终影响公司的发展。另外，经营与管理在公司发展的不同阶段权重不同，发展阶段经营重要，稳定阶段管理重要，不过这也是相对的。那公司经营与管理，到底可能会产生哪些矛盾点和冲突呢？由于合伙人制度是公司创建以前的问题，这里不再阐述。
用户与产品不具备互动性用户与产品代表了流量和成交，这两大要素是经营的核心。往往研发的产品不能适应用户的需求，或者用户的需要公司不能给予，这是根本性的很严重的矛盾点。大部分公司不具有苹果手机的以产品为核心，引领用户消费习惯的能力。而更多的是根据市场用户需求研发产品。用户与产品的不同步，是公司最严重的矛盾点和冲突，其他的问题都是建立在此之上的。解决不了就是败亡！
市场增长与成本增长矛盾无论是消费类产品还是服务型产品，最终都是要卖出去的。那自然的会出现市场占有率的量化增长，但是公司的资金有限，财务部门不能很好的支持市场部门，竞争对手可不会同情你的，怎么办？记住“逻辑不能换，方法可以换”这句话，在市场拓展为前提的这个阶段，一切以市场拓展为主，资金、资源都要往这方面倾斜。这时管理中需要对组织机构重新梳理，因为市场是第一位的，那机构部门的设置，人员的匹配，绩效考核等等都要改变，比如增加市场部门。而在市场占有率达到一定程度时，在重新梳理机构，比如拆分部门。这两个阶段一是占领市场，二是增加利润。
现金流与利润的孰轻孰重对公司来说，活下来永远是最重要的，这几天华为事件和任正非的访谈更加说明了活下来的重要性，这是未雨绸缪的危机意识。总有些公司在现金流和利润之间纠结，有什么可纠结的？现金流永远重于利润，现金流是生存的根本，利润可以再调整。现在的商业模式产品已经直接对接用户了，供应链上的收益很多都是服务型的收益，很多都不是利润体现的。公司发展中，比较可怕的是资本要求赚钱，或者想赚钱而不做市场，不做现金流，没有现金流就是没有用户和盈利模式。
理念和战略方向的偏差这个是顶层设计的问题，而不是创建公司合伙人制度的问题。尤其在公司发展到一定阶段，因为变化和不确定性的常态化，会出现对产品、用户、渠道、推广等等方面的认知偏差，这也不奇怪，但却是公司发展的很关键节点。因为公司的发展就是要不断纠偏的过程，这时的矛盾点和冲突是比较麻烦的，团队的凝聚力、价值观都是要备受拷问。是求同存异，还是大股东决策，还是分道扬镳，这个根据不同情况也许都会出现。比如华为十年前就开始研发海思麒麟，这时任正非的控股和战略格局促成的，在一般的公司会这样吗？
利益与人之间的平衡部门之间的关系、管理层与员工之间的矛盾、KPI考核结果不满意、这些问题本质上都是利益诉求造成的。管理的核心是计划、组织、领导、控制，一个公司的治理机构是否合理？价值观和使命感是否大致相同？执行力和能力是否匹配？部门之间利益相关是否有合理的权重设置？能否处理好情、理、法3方面的关系？合伙人制度的设计是否合理等等，这些都是很重要的管理技能和沟通能力，都知道人的重要性，这方面如何处理好是考验企业家和创始团队的。
前面说到公司发展阶段不同，遇到的问题点和冲突也不同，但是这种变换也使问题出现的频率和时间不同，也就是说公司理念和战略调整影响问题点和冲突。另外，市场和政策变化也会出现新的问题，这时要看团队的应变能力和洞察力，这是一种综合能力。利益与人的关系可以通过合伙人制度解决，但是选什么人合伙另当别论。但最终的本质没变，那就是财务、市场、团队、业绩、文化和人的价值，遇到的问题点和冲突都要围绕这些解决，没有例外。
总经理如何经营一家公司？第一，确定明确的方向。一个有意义的方向，是必须有能力成为此方向的领导者。这个工作叫战略管理。
第二，做年度计划，总经理首先完成公司级的计划，然后逐级推动各部门完成计划，计划是一个思考的过程，计划的颗粒度做到月度。计划至少要季度复盘
第三，建立企业与员工的契约关系，员工对企业承诺三条：履行职责，积极态度，必要技能。企业对员工三项承诺：满意的收入，愉悦的环境，成长的阶梯。
第四，组织团队，把所有的岗位都要明确职责，能力要件。逐步完善岗位的常规工作清单和方法论
第五，快速培训制度，将培训的职责下放到各部门，培训的目的是保证员工到岗后立即可以投入工作
第六，制定回报机制，薪酬，绩效，奖金，荣誉，期权等
第七，事务管理，例会制，周报制，复盘。
详细内容，可以参考标哥的专题＂迭代型组织的七项修炼＂
如何经营企业？如何经营一家公司？暂且认为你是想经营好一家公司，那你的定位是老板对吗？
那么你只要完成四点即可：
1.产品，怎样把产品做到唯一性必须性，当然不是指市场上没有这个产品或者客户必须选择你，而是你要怎样让客户认为你这个产品具有唯一性和必须性，能解决那部分需求或者痛苦，得不到你的产品他会痛苦或者不开心。
2.客户，你的客户在哪里，他她们都有什么特性，这些特性的人在哪里出现，是孩子，男士，女士，老人，有可能你的产品是针对孩子，那么你的客户不见得是孩子，因为父母才是买单者，广告该怎么打你就清楚了。
3.成交率，也就是选择引流路径，线下实体店铺还是网络平台，或者自建平台，这里面都有不一样的玩法，每个路径营销框架大致相同，用什么勾魂的方式吸引，用什么方法培育，用什么方法成交你自行测试
4.谁来完成，不可能你自己搞定，因为你定位是老板，你需要做的不是车间主任的活，应该是整合这些人才，谁能做好产品，谁能做好推广，谁有办法成交，作为老板做好调度以及对各个人才的储备，人往高处走跳就跳吧很正常，但你要有他的替代品，俗话说有备无患
什么这战略那策略名词挺好听实用嘛！说白了不就是把东西卖出去吗？你所卖的产品行业都有做的好的，变通一下用一下做个小测试又何妨，测试多种方法选择效果最好的一个放大便是。
实践出真知，实在不行卧底同行，如果上课切记，缺啥学啥，学完立即执行实践，否则停留在纸上谈兵你的公司也就离死不远了，切记
中小企业如何经营管理？中小企业如何经营管理？
随着中国经济的发展，很多企业如雨后春笋般层出不穷，然而大多数企业只能在成立几年甚至几个月后就宣布破产，而剩下的企业根据调查，在经济扩张时期发展很快，盈利较好，然而在需求不足时期，盈利下降，发展缓慢，甚至面临破产危机。据调查，我国中小企业的平均存活时长只有2.5年。可见，我国中小企业的发展面临着巨大的挑战。而如何使中小企业更好的发展成为当下热门的话题。
一、中小企业存在的问题中小企业融资困难。根据现有的有关贷款通则和有关规定对中小企业的贷款条件很严格，而且往往比大企业利率要高，手续繁杂，审批时间较长，再加上中小企业规模较小，自有资金缺乏，而企业的发展需要资金的支持。因此资金制约着企业的发展。
中小企业技术创新缺乏。企业的活力来源于创新，可以是制度创新，管理创新，经营模式，营销模式创新。但企业最本质的创新在于技术创新。这是一个企业核心竞争力所在。毕竟，在全球经济一体化的而今天，信息技术扩散速度，范围都发生了质的变化。技术必须持续创新才能立于不败之地。
中小企业经营者素质普遍偏低。中小企业经营者决定企业发展方向，企业战略，营销战略的选择，企业的制度安排，公司的侧重点，以及企业的文化建设。可以说，中小企业的经营者决定公司的存亡上起着重要的作用。下面就从中小企业经营管理方面提出中小企业发展的对策建议。
二、中小企业如何经营管理1、战略规划是前提
企业的战略规划是指有明确的战略目标，并且有明确的战略设计，再加上实施的组织与经营者的管理措施。只有当这些步骤都完成后才可以说企业有了灵魂。例如企业战略选择“小而专，小而精”的战略，不仅利用中小企业专业化分工的优势而且弥补了中小企业无法规模生产的不足。企业经营者在战略规划中要做好品牌定位与市场细分。品牌定位是让消费者认知，市场定位是能到达目标消费者。总之企业经营者要把控好大的方向。
2、思考力与执行力并存是核心
思考力是遇到问题时能够理性的，多角度分析当前的形势，做出一个最优的决策。执行力是敢于冒险的精神，是想法敢于坚持执行的勇气。在科技更新换代异常之快的今天，不进则退，不变则亡。
如今的市场，收入分配极不公平，而对于企业相对表现要求就会更加严格。一种赢家通吃的比赛规则，真的可谓是一棋不慎，满盘皆输。因此思考力显得尤为重要。但只有思考力显然还是不够的，还需要有冒险的精神。
大部分中小企业领导者畏惧创新，因为商品质量经改革之后会有风险，市场瞬息万变的风险，再加上“小富即安”思想的禁锢，因此固执于以前的经营模式及技术。导致经营模式僵硬，技术停滞不前，最终被市场淘汰。所以企业的经营者要有敢于突破，不落俗套的勇气。
3、留住人才是关键
人才无疑是企业在这竞争如此激烈的市场环境下取得成功的很重要的因素。中小企业的人才易流失。往往经营者将与员工的关系视为雇佣关系，但是在知识经济的今天，企业的经营者更应该将与员工的关系培养成利益相关者。因此，建议中小企业的经营者要建立完善的用人制度。
首先，企业要辨识人才，不能以一种短浅的眼光，狭隘的心胸去用人，不能用自己的口味去辨别一个人的好坏。其次，企业还要吸引人才。企业要创造一个好的环境，使企业的人才有发展的空间。其实，美国发展如此之快，很大程度取决于美国的环境，是人才向往的圣地。例如硅谷就吸引着来自世界的人才。
最后，要善用人才，塑造良好的企业文化。在公司遇到危机时，要有创新性的思维去解决公司面临的问题，从长远的角度去看待公司的发展。还有重要的一点，不要忽视底层员工的潜力。
4、奉献社会是升华
松下幸之助认为上天赋予的生命，就是要为人类的繁荣和平和幸福而奉献。松下幸之助的自来水哲学认为“企业的使命就是消除世界贫困。水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”松下的经营理念中站到造福于人类的角度从经营自己的企业，是松下电器变得更大更强。如果中小企业有了这种经营理念的话。企业就会注重产品的质量，服务体系建立，消费者的体验。市场口碑好，赢得和较高的美誉度，只要通过合理的营销策略的推动，企业就会变得更强大。
三、全文总结中小企业的不仅为国家的经济增长带来巨大的贡献，也存在的很多的问题。本文虽然从经营管理的角度论述了中小企业的发展对策。但要使我国中小企业发展壮大，紧紧依托经营者还远远是不够的。还需要企业的员工、及社会各方的支持和努力。
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如何做好企业管理？企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。企业管理既是一门综合学科，又是一项系统工程。企业要想良性高效运转，必须协调平衡好各个经营业务模块。一般来说，要想做好企业管理，应统筹考虑以下管理工作：
一，战略管理。战略管理是确定企业使命和愿景，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业长期目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
二，风险管理。新版9001标准提出了风险管理概念。要求企业利用风险分析技术，识别和控制企业内部和外部存在的经营风险，以提高企业的抗风险能力。
三，计划管理。企业应该建立全面计划管理系统，包括中长期经营规划、年度经营计划、工作计划和项目计划等。良好的计划管理是企业经营成败的关键。
四，目标管理。企业的使命和任务必须以目标指标的形式表现出来。进行标杆分析，设定公司目标，运用Smart原则，将目标在相关作业层次上展开。有了目标，企业各业务模块运营就有了清晰的方向。
五，营销管理。营销管理是企业的核心，没有市场企业就无法生存。应从策略、目标、渠道、价格、促销、客户、服务、人员等方面进行管理和规范。
六，研发管理。企业永续发展离不开有竞争力的产品，应本着“生产一代、储备一代、研发一代”的宗旨抓好研发工作。做到“人无我有，人有我优，人优有变”。
七，采购管理。采购直接影响着生产和成本，应重点抓好物料需求计划、采购计划、准时化采购，以实现物料平衡。同事做好材料标准、采购/质量协议、供应商评价等工作，以保证原材料质量。
八，生产管理。生产管理是衡量企业效率最基础的管理。应本着精益生产的原则，抓好生产计划管理，同时做好影响生产诸要素的调度工作，并进行计划有效兑现率的统计分析，努力实现准时化生产。
九，仓储管理。首先，以零库存为追求目标，做好材料和成品的库存标准。然后做好仓储物料的标识、存放、搬运、防护、有效期监控等基础工作，以及按照先进先出原则做好物料出库。
十，质量管理。质量管理是系统管理，应按照9000标准建立规范化的质量管理体系，建立质量标准、做好三大检验、完善过程控制，实现预防管理。
十一，安全管理。安全是企业管理的核心，也是很多企业基础管理的薄弱环节。应严格按照18000标准或安全标准化要求建立系统的安全管理体系。
十二，现场管理。现场管理决定着一个企业管理水平的高低。应从5S(或6……S)管理和目视化管理入手，抓好现场、现物、现实，杜绝现场“浪费”，持续现场改善，实现效率提升。
十三，知识管理。中小企业普遍存在知识管理缺位的现象。知识和经验都在员工脑子里，没有分享和传承。应对企业的知识看做一种资源，进行系统化管理，建立知识库，促进知识交流，实现知识共享。
十四，人力资源。市场如果是战场，人力资源管理就是黄埔军校。应紧紧围绕“人力规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系”六大业务做好选人、用人、育人、留人和激人工作。
十五，财务管理。企业经营就是为了赚钱，所以财务管理至为关键。应该从财务制度、信用风险预防、定期盘点、审计监督、成本核算、费用控制等方面深化管理。
十六，统计管理。做好统计管理和统计分析，企业经营状况才能一目了然。应建立和规范统计的范围、渠道、方法、原则、周期和流程，确保数据真实、传递及时，为企业决策提供科学的依据。
十七，文化管理。良好的企业文化具有无形的力量。应打造适合企业现状和发展的企业文化，包括愿景、价值观、责任等，使员工能够在文化的感召下主动自发地去工作，从而激发最大的潜能。
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如何管理发展一家企业？做个管理者，你的各方面能力都要有，管理者是一个比较强势的工作。
有能者居之，无能者让之。做个合格的管理者要有足够的领导能力，良好的沟通协调能力，还要求上佳的组织策划能力。同时还要具备正确的管理观念和良好的管理心态。有执行力，有压力承受能力和自我调整能力。综合的管理者还要具备超前的目光和于时俱进的观念。良好的应变，果敢的决策，人性化的管理在当今激烈的竞争社会中，这些管理者都不可缺少，否则只能被淘汰。这里我从企业领导的角度来根据我的经验，说说我自己的想法。
如果您是部门领导，只需要把下面的思路进一步微观化就可以了，可能具体的事情不同，但大体的思路是相似的。上面的一些朋友的回答，可能都是停留在问题的表象上，比如威严啊、和蔼啊等等的表象，都是需要企业文化或者团队文化作为基础的，如果您是和谐和蔼平等的企业文化，您摆出威严的架势就错了，如果您是等级明确而严厉的企业文化，您摆出和蔼的姿态也就错了。您采取什么态度，取决于事先您根据企业特点，领导的个人魅力特点等等综合因素所设定的企业文化内涵。还有，很多人一说到员工管理，就说培训和沟通，培训和沟通只是方法，但培训什么内容？沟通什么内容呢？考核什么内容？领导者还是一头雾水。
解决员工管理问题是一个系统问题，很多企业的领导人始终在困惑，管的松了，肯定员工会自由散漫，管的严了，又怕员工离开。这本来就是一个两难的问题。这个问题很难在短时间内很好的解决，而且具体的情况需要具体的分析，具体涉及很多方面的问题，比如企业组织结构、人员工作安排、企业文化建设、员工的培训、企业发展目标等等等等很多方面。很多人会觉得这样说有些危言耸听，甚至是无稽之谈。但所有的专业人员对这个问题都是深有感触，随便举个例子，就说“组织结构”的影响。很多人认为组织结构是很简单的事情，一个方面的工作就一个部门去做不就可以了吗？其实不是这样简单的，组织结构的设置不仅仅是工作的分配，还涉及各部门之间的勾际关系、权利制衡、单证流转.....各方面的内容。不合理的组织结构会造成人员的闲置或者过于忙碌，造成权利的不均衡，直接影响企业人员的管理。在这里只能从一些原则性的方面给您建议。
1、企业需要全面的企业文化建设。
A、企业核心文化的建设能够给员工一种归属感和内聚力，能让员工明白企业和领导者的目标是什么。知道企业要做什么，我该做什么，我该怎么做。员工散漫的一个重要原因是不知道该做什么。
B、企业内在文化的建设（规章制度、文化内容等），能够让员工知道如果不按照规定做，会有什么样的后果。这些是在员工进入公司之前就要明白和明确的。一般情况下不要轻易的更改。员工散漫的另一个重要原因就是不知道散漫的后果。
2、畅通的人力资源通路。在平时的时候就要准备有充足的人力储备，能在短时间内解决人力的问题。很多人认为没有必要平时储备人才，有人认为企业没有办法储备人才，其实这些问题都是很好解决的，我们在实际操作中，都有一些专业的办法有针对性的解决。这样员工的去留对企业不能造成重大的影响，员工才会有危机感，才能调动他们的主观能动性。
3、结合专业的管理技能。比如现代管理学中提倡的：持续的负强化结合适当的正强化。这是一种专业的表述。就是持续的批评或管理加上适当的赞美和表扬，这是一种简单的表诉，也只是管理学的一种方法，结合不同的企业实际情况，我们都要有不同方法，作为管理者需要广泛的学习和辩证的运用。
4、想办法利用和限制企业中的非正式组织。企业非正式组织是企业管理中的重要部分，非正式组织简单的说就是企业中的小团体，在工作的时候，可以利用这种小团体，因为他们的目标很统一，能发挥力量。但是在有矛盾的时候，一定要拆分这些非正式组织，因为一旦其中有一个人要离开，就会影响一批人。
5、用利益圈住重要员工，合理的分配员工的收入，让员工不能或不愿轻易的离开公司。很多人认为简单的分红啊、分股份啊、押工资啊、押费用啊什么的，才叫利益控制，其实对于员工的收入可以细分和精算，既能让员工满意和觉得有奔头，又没有增加企业的费用。这都是有专业技巧的。那些沟通，培训，激励，检查，考核等等外在的手段，都是以上面的内容为基础而进行的，其实根据上面几点的分析，只要能得出结论，就有千变万化的方式方法能进行有效的运用和实施。还有很多的方面很多的方法，在这里不能一一列举，因为需要详细的了解相关的情况才能针对性的做出相关专业策划。如果你需要专业的回答和设计，可以把详细的情况发给我，我可以帮助您完成相关设计。
最后祝您成为一名优秀的管理者！
一个公司要怎么管理与发展？这是一个系统问题：
一、定位准确；（企业品牌，市场定位，产品定位、客户定位）
二、完善的绩效管理体系；
三、完善的后勤保障体系；
四、团队健全且稳定；
五、营销管理制度连锁；
等
如何很好的运营一家公司？感谢邀请！"如何很好的运营一家公司?描述本人是95后的创业者，目前公司团队在10人以内；产品：中国最大的IT交付服务平台，一个好的商业模式，仍在摸索前进；目前对公司管理方面没有相关经验，如何提高员工上班的时候积极性，使得在工作中的效率最高；同时，在创业阶段，应该避免哪些问题发生?"
这个话题太大，就你所备注的细节而言，提升工作效率，及员工的积极性，准确的说是如何管理好一家初创公司。
一、追本溯源
解决管理上的问题，首先我们需要发现问题的原点，了解影响公司员工积极性的潜在因素。
一般情况下，员工积极性不高，工作效率自然低下，而影响员工积极性的因素可分为以下几种情况。
缺乏上进心，没有明确的目标。员工对个人的职业生涯没有清晰的规划，对现有的工作本身缺乏必要的认识。
这需要公司领导及时纠正认识误区，帮助其树立正确的职场规划，可以用创始人自身的案例，引导员工积极性。
对业务流程不熟悉，遇到挑战无法有效克服。职场新手瓶颈期，都会遇到类似的情况，背后的原因主要可以归结为企业内部缺乏清晰的业务培训机制。缺少与员工进行必要的沟通机制。
二、制定标准
初创公司的创始人往往容易陷入一个管理误区，通过个人情绪表现来管理企业，缺少对员工工作效能的评估标准。
员工工作好坏凭借个人认知来判断，而员工个人却并不认可老板的情绪化判断，这就需要一套公认的考核体系，工作评估标准。
三、有效的激励手段
不同岗位，不同个性的员工对激励的形式有所不同。有的需要能力认可，有的是岗位，公司发展前景，股票期权。
找准员工个人需要的激励手段，往往更能保证激励方法的实施。
如何管理一家公司？管理企业有套路！先掌握套路然后再形成你独有模式。套路嘛，规律也～
（题目是管理不是经营，因此经营的问题暂不谈）
它有五个逐次递进的管理手段，请按以下步骤做能帮到您：
第一阶段、计划管理夯实：重点解决目标与组织资源匹配的问题，即什么事、在什么时间做、做到什么程度、谁来做、谁检查、做得好坏又如何等。倘若连这都做不到，那就是救火管理啦。
关键措施：
第二阶段、组织管理强化：先分哪一个呢？----以责任为前提做的权力和利益的分配，就是最合适的组织设计。因为让每一个成员承担起他们的责任，其它管理才会发挥实际的功能；也才能够对他的行为进行追溯和判断，后面的一系列管理措施才有的放矢。
所以没有责任的权力是不存在的。当权力与责任分离，那么权力就变成了象征和待遇。
责任分解方法：
第三阶段、流程管理固化：重点解决人与事的匹配问题。让人人有事做，事事有人做。每个人可算清楚自己的获得，任何事都可以追溯到责任。
它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来，以关注外部需求（客户与市场）为根本，横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒，这迫使组织不只思考如何工作，而是思考如何增值。
有了流程的管理，很多工作流就会变成例行的工作程序，常规的任务则可以自主运行。
第四阶段、战略管理引领：重点解决方向和核心能力。它是通过创造别人无可取代的地位，来减轻管理的压力。把低端的管理变成不必要。
关键措施：
请见笔者在头条的文章：《从战略分析到执行落地，逐次回答这28个提问就好了！》 《战略的本质：创造別人无可取代的地位》
第五阶段、文化管理自驱：更具体的措施请关注笔者在头条上已发表的文化自驱三步曲：《抓住七个快速提炼文化理念的要素：为企业赋“魂”》《从三个方面提炼创业者的精神气质：为企业文化奠定基因》《发挥体验感的作用：从三个层面构建，让企业文化融入血脉》。
这五个阶段的秩序不可跳跃，每个阶段须以前一个阶段的成熟为基础。
可见，“无为”是因为“有为”到位后的结果。
所以，聪明的领导者懂得将“例行”管理交给制度，将“例外”管理交给管理者，并有意识地将例外管理转化为例行管理。
智慧的领导者知晓：将方向交给战略，将无为交给文化，把使命握在手里----做一个有大愿力的人。
这样循环深入，你就能管好一家企业啦！！
作者：金大松
红原县铝合金横竖百叶定做
